El bien común

Ante la pérdida de poder adquisitivo de los hogares, los españoles se abrazan al fenómeno del “bajo coste” en muchas facetas de la vida. Por ejemplo, en la gran distribución: en 2012, Mercadona, que vende muy barato, obtuvo grandes beneficios, que sus competidores solo podrían conseguir en sueños, que no en la realidad. Esto ha obligado a El Corte Inglés a reaccionar, bajando sus precios un 5% adicional. “Nadie compra Danone: habría que estar loco para comprar Danone”, me decían el otro día, aunque Danone, como El Corte Inglés, sean sinónimos de alta calidad y muy buena atención al cliente. Efectivamente, las ventas de Danone, con la crisis, se han resentido y se ve obligada a hacer un expediente de regulación de empleo, a la par que ofrecer más promociones. El consumidor español prefiere comprar la llamada “marca blanca” del distribuidor, un 40% más barata que la del fabricante.

Iberia, en el sector aéreo, también tiene fama de ser una empresa cara. Muchos prefieren volar con las alternativas más baratas, incluso si se trata de empresas que también forman parte del grupo empresarial al que pertenece Iberia, llamado IAG, como es el caso de Iberia Express y Vueling. Y, también, competidores como Ryanair e Easyjet. Son realidades que no se pueden obviar. Las compañías de bajo coste ascienden en casi todos los sectores, versus la caída de las grandes empresas tradicionales. Si estas últimas compañías quieren sobrevivir, van a tener que ajustar su oferta y sus costes a lo que el mercado potencial es capaz de absorber. De otra manera, dejan de ser competitivas y se convierten en obsoletas e irrelevantes. Es lo que pretende hacer Iberia, mediante la reducción de su capacidad en un 15% y menores costes laborales a través de prejubilaciones y bajas incentivadas.

Se avecina un tsunami económico

La huelga, en Iberia, no va a parar el tsunami de diez años que se cierne sobre la economía española

Leer The Wall Street Journal, The New York Times o Business Week Bloomberg, y encontrar la huelga en Iberia es, en sí mismo, noticia, y noticia muy negativa. Transmite la imagen de un país –España-, que se hunde y cae en el caos social. NYT ha publicado que “los empleados de tierra y los tripulantes de cabina de Iberia, la compañía española aérea que pierde dinero, se enfrentaron con los policías antidisturbios en el aeropuerto de Madrid-Barajas el lunes, en el primer día de huelga, como protesta por el plan de eliminar más de 3.800 empleos”. Conflictividad social con enfrentamientos y la calificación de Iberia como la compañía aérea española que pierde dinero. Malas definiciones para los huelguistas y para Iberia, que ya tiene colgado un Sambenito en el sector como máquina de generar pérdidas. A los sindicatos, todo esto les da igual. En Televisión Española, una representante sindical afirmaba el 21 de febrero de 2013 que ellos “van a continuar a muerte con la huelga”.

New York Times destaca que varios cientos de manifestantes consiguieron entrar en la Terminal 4 de Barajas –“el principal centro de operaciones de Iberia en el aeropuerto-, creando caos adicional y frustración en el aeropuerto para los muchos pasajeros que, de hecho, fueron forzados a esperar, debido a que sus vuelos habían sido cancelados o retrasados”. Es bueno que un diario extranjero diga lo que nadie dice en España: los huelguistas de Iberia crean ansiedad y frustración entre cientos de miles de personas-pasajeros a quienes la huelga en Iberia genera una brutal disrupción en sus vidas y en sus trabajos. No cabe en la cabeza, mayor falta de sensibilidad por parte de los huelguistas.

Daños colaterales (II)

La huelga en Iberia daña la economía. La salida de la crisis exige más competitividad y espíritu emprendedor

En este contexto, Iberia se enfrenta a una competencia sin precedentes en toda su historia, junto con otros problemas de naturaleza distinta: el AVE, cada vez más barato, las aerolíneas de bajo coste que son, cada vez más, objeto de preferencia por parte de un cliente-pasajero-consumidor con un decreciente poder adquisitivo y que tiene, necesariamente, que optar por fórmulas más baratas de transporte, los crecientes costes del combustible, que suponen el 30% de sus costes, y unos crecientes costes laborales que hacen que Iberia no sea competitiva.

Iberia Express y su filial Vueling, ambas compañías aéreas de bajo coste, son una buena alternativa para Iberia, pero los sindicatos, también en esto, ven amenazados sus privilegios y ponen palos en las ruedas que impidan el desarrollo de esas empresas. Como se diría comúnmente, “Iberia está pillada por todos lados”. Y no solo por los sindicatos. Desde el gobierno recibe presiones, y desde su casa matriz, IAG, le exigen mejores resultados: que en vez de pérdidas (posiblemente 300 millones, si no más, en 2012), vuelva a dar beneficios en 2015, en torno a 350 millones, para lo que habrá de acomodar su estructura de costes al tamaño real del negocio.

Una unión bien lógica

La unión de Iberia y British Airways en IAG tiene lógica económica y empresarial

38.700 millones de dólares en facturación combinada. 11.000 millones en valor de mercado. 110 millones de pasajeros al año. 6.500 vuelos diarios. 1.500 aviones. 113.000 empleados. 1.000 millones en sinergias (eficiencias y economías de escalas, así como reducciones de costes). Estas son algunas de las cifras en que se traduce la fusión que da lugar a la primera compañía aerolínea del mundo y en Estados Unidos, donde tendrá una cuota de mercado de entre el 24 y el 26%. Es la unión entre American Airlines y US Airways.

En Estados Unidos, el proceso de concentración de líneas aéreas viene de lejos. Antes, Delta se había unido a Northwest en 2008, United se alió con Continental en 2010, y Southwest, compró AirTran en 2011. En el resto del mundo, el sector aéreo ha visto otras muchas fusiones. En 2001, Japan Airlines se fusionó con Japan Air Systems. En 2002 Air China, China Eastern y China Southern se unieron. En Europa lo hicieron Air France y KLM, en 2002, proceso en el que participé como consultor de negocios proveniente del lado holandés. En 2005 Lufthansa y Swiss Air se unieron y, en Estados Unidos lo hicieron US Airways y American West. En 2006, lo hicieron Air Berlin y DBA. En 2007 Kingfisher y Air Deccan, ambas empresas indias. En España, en 2008, Vueling y Clickair se fusionaron, con Iberia como socio de referencia. En 2010 nació IAG fruto de la unión de Iberia y de British Airways.

Fusiones positivas

Las fusiones entre empresas suelen tener consecuencias positivas

Hace tiempo que venimos explicando los procesos de concentración empresarial propios del capitalismo. Y de la economía que se basa en la libre empresa: habitualmente, estos procesos corporativos se llevan a cabo entre compañías que, libremente, deciden fusionarse. Lo cual no quiere decir que no haya problemas que solucionar. Precisamente porque hay problemas, es menester proceder a compras o adquisiciones, fusiones, y otros procesos del estilo, de manera que se generen sinergias, ahorros de costes, economías de escala y acceso a financiación que, de otra manera, serían muy difíciles de conseguir. Por un lado, se soluciona algo que había que arreglar y, además, se consiguen ganancias.

Estados Unidos es el ejemplo más emblemático de este tipo de procesos. Recientemente, a principios de febrero de 2013, una compañía emblemática del sector tecnológico, Dell, ha accedido a la entrada en su capital –en manos de su fundador, Michael Dell, y accionistas minoritarios en Bolsa, en el Nasdaq norteamericano- de una firma de inversión especializada en tecnología, Silver Lake, y de Microsoft. El objetivo es recomprar las acciones de los minoritarios para, mediante una alianza entre Michael Dell, Silver Lake y Microsoft, inyectar grandes cantidades de capital que permitan el despliegue de una nueva estrategia corporativa de negocio en el fabricante de informática personal.